Mellemledere ender oftere og oftere som kontrollører og administratorer af regler oppefra, og det er skidt for både mellemleder og en organisations evne til at udnytte alle ressourcer og skabe de bedste resultater. Det fortæller ledelseskonsulent og forfatter Henrik Jespersen, der inspireret af de sidste årtiers uproduktive udvikling har skrevet bogen ‘Kontrol er let, ledelse er svært – en håndbog til mellemlederen’. For trods et blakket ry er mellemlederne ufatteligt vigtige i alle virksomheder.
”Mellemlederen er det kit, der binder virksomheden sammen. Uden mellemledere vil virksomhedens medarbejdere stå alene uden retning og guidance, og virksomheden vil ikke kunne udføre det arbejde, der reelt skaber resultaterne. Hvis en virksomhed er en krop, er mellemlederen det hjerte, der pumper ilt til hovedet, hvor topledelsen udtænker strategien – og blod til benene, hvor medarbejderne skaber resultaterne. Dygtige mellemledere skaber sammenhæng og dygtige medarbejdere. De skaber resultater.”
For at binde en virksomhed sammen må en mellemleder have plads. Plads til at lede. Men rammerne er kun blevet mere og mere stramme de sidste årtier, hvor tillid er erstattet af Excel-ark og digitale kontrolværktøjer.
“I dag er mellemlederen i virkeligheden bare ”mellem” og uden leder. En administrator, der er langt fra sine medarbejdere. Det på trods af, at vi aldrig har haft bedre uddannede ledere på arbejdsmarkedet. Vi bryster os som samfund af at have selvstændige og selvtænkende ledere, der selv kan træffe beslutninger i situationen, men reelt får de ikke lov til andet end at udfylde skemaer og parere ordrer oppe fra,” siger Henrik Jespersen og uddyber:
”Igennem de sidste 10-15 år er der blevet stillet større og større krav til, at resultater skal drives gennem målstyring, KPI’er og dokumentation. Mellemlederens ledelsesrum er blevet mindre og bliver styret fra og af andre. De kontrolleres som aldrig før og får udstukket helt specifikke rammer og regler for udførslen af arbejdet, og bliver tvunget til at udføre sit arbejde via PC, excelark og rapporteringer. Samtidig stiller medarbejderne store krav, som mellemlederen skal forvalte i netop de snævre rammer. Det er en rigtig skidt udvikling.”
“Intet tyder på, at den uproduktive udvikling ændres oppefra, og derfor bliver mellemlederen selv nødt til at skabe sig plads,” fortæller Henrik Jespersen, der har skrevet håndbogen med afsæt i sin egne omfattende ledererfaringer fra store danske virksomheder, sin MBA i ledelse og psykologi og arbejdet med at rådgive danske ledelser og hjælpe dem med at udvikle ledelsestalenter. Som rådgiver og konsulent ser han ofte hvor svært, det er at få talentfulde unge til mellemlederstillinger. Og mange af dem, der tager et job som mellemleder, bruger det udelukkende som et trin til noget større. For hvornår hørte du sidst en ung person sige: Min største drøm er at blive mellemleder?
”Det bliver stadig sværere og sværere og rekruttere mellemledere, og meget få medarbejdere ønsker et arbejdsliv med en karriere som ledere. Vi skal gøre mellemledelse til verdens bedste job, og med den her bog håber jeg på, at jeg kan bidrage til den mission”, siger Henrik Jespersen.
I bogen viser Henrik Jespersen blandt andet, hvorfor måleredskaber som trivselsmålinger i bedste fald er spild af tid og i værste fald er skadende for både mellemleder og virksomhed. Derfra giver han trinvis råd til, hvordan en mellemleder selv kan skabe sig plads til at lede, og hvordan en mellemleder kun bliver en god leder ved at vise tillid, indgå i ophedede konflikter og bruge sin egen person.
“En god mellemleder er først og fremmest en leder, der forstår at lede sine medarbejdere gennem en menneskelig og social proces. Ledelse handler om mennesker og ikke om skemaer og rapportering. Dernæst er en god mellemleder en, der forstår at forvalte sine egne menneskelige værdier i konteksten med virksomhedens værdier og forstår at sige fra, når der ikke er overensstemmelse. Det skaber en afbalanceret leder, der udviser ordentlighed. En dygtig mellemleder er resultatskabende og forstår at motivere, engagere og udvikle sine medarbejdere med en klar direkte linje til at bidrage til virksomhedens samlede resultat”, siger Henrik Jespersen.
Den mission kræver ikke et totalt forbud mod kontrol, men derimod bevidst og sund sondring mellem skadelig kontrol og produktiv kontrol. Den unødvendige kontrol skaber frustrationer og graver tillidskløften dybere for hver dag, der går, mens den produktive kontrol kan motivere og udvikle ved at sætte mål og retningen for medarbejderne. Men det skal netop foregå i konstruktiv dialog og samspil med et andet menneske – ikke via en måling, som Henrik Jespersen siger og slutter af med et billede på, hvilke udfordringer en mellemleder står overfor.
”Mellemlederen er bøffen i burgeren, der bliver klemt fra alle sider – oppefra, nedefra og fra siden. Hvis ikke du passer på, bliver du spist. Du skal turde stå ved dig selv, skabe rummet for, at du reelt kan lede dine medarbejdere og sørge for at være i balance med dig selv. Du skal evne at sige fra, beskytte og samtidig udfordre dine medarbejdere. Du skal gå ind i konflikterne med dine medarbejdere og din chef og stå fast, når det handler om at være i overensstemmelse med dine menneskelige værdier.”
‘Kontrol er let, ledelse er svært – en håndbog til mellemlederen’ henvender sig til de ledere, der leder og bliver ledt, hvad end de arbejder i mellemstore virksomheder i produktionsdanmark eller store organisation i det offentlige og private.
